W metaanalizie 138 eksperymentów pomiar własnych postępów zwiększał szanse na osiągnięcie celu, ale ciekawsze od średniej są szczegóły: osoby proszone o śledzenie zachowania zmieniały przede wszystkim zachowanie, a osoby śledzące wynik przede wszystkim wynik (Harkin i in., 2016). To konkretna odpowiedź na pytanie, jak mierzyć postępy: jedna liczba nie wystarcza, bo każda miara przesuwa głównie to, co mierzy.
Sam sens monitorowania omawialiśmy przy okazji tekstu o tym, jak realizować cele. Tutaj chodzi o rzemiosło, czyli jak mierzyć postępy w praktyce: co dokładnie liczyć, jak często, jak czytać wynik i kiedy miara zaczyna szkodzić.
Co pokazują dane o pomiarze postępów
Harkin i współpracownicy zebrali 138 badań, w których uczestników losowo zachęcano do monitorowania postępów albo nie. Średni efekt dla osiągania celu wyniósł d = 0,40 (95% przedział ufności 0,32–0,48). Najbardziej praktyczny wniosek kryje się jednak w rozbiciu na to, co mierzono i co się zmieniało.
Monitorowanie zachowania poprawiało zachowanie (d = 0,79; 17 porównań), ale nie dawało rzetelnego efektu dla wyniku (d = 0,14; 8 porównań). Monitorowanie wyniku poprawiało wynik (d = 0,62; 30 porównań), ale nie dawało rzetelnego efektu dla zachowania (d = 0,17; 4 porównania). Autorzy tłumaczą to tym, że ten sam cel można osiągać różnymi zachowaniami, więc informacja o jednym poziomie nie przekłada się automatycznie na drugi.
Dane mają ograniczenia. Po korekcie na efekt publikacji średni efekt spadał do d = 0,19, a w badaniach o odpowiedniej mocy wynosił d = 0,33. Większość prac dotyczyła celów zdrowotnych, a analiz podgrup nie korygowano na wielokrotne testowanie. Traktuj te liczby jako kierunek, a nie dokładną miarę tego, co stanie się w Twoim przypadku.
Dwie miary na każdy cel
Najprostsza odpowiedź na pytanie, jak mierzyć postępy, to para miar. Miara zachowania odpowiada na pytanie „czy zrobiłem to, co zaplanowałem?”. Znasz ją od razu i masz na nią pełny wpływ. Miara wyniku odpowiada na pytanie „czy to działa?”. Przychodzi z opóźnieniem i zależy też od czynników spoza Twojej kontroli. Sama pierwsza może utwierdzać w pracowitym chodzeniu w kółko, sama druga nie mówi, co zmienić.
| Cel | Miara zachowania | Miara wyniku |
|---|---|---|
| Angielski na poziomie B2 | Godziny nauki w tygodniu | Test próbny co 4 tygodnie |
| Bieg na 10 km | Liczba treningów w tygodniu | Czas na stałej trasie raz w miesiącu |
| Poduszka finansowa | Wykonana wpłata w terminie | Liczba miesięcy wydatków pokrytych oszczędnościami |
| Lepszy trading | Odsetek transakcji zgodnych z planem | Średni wynik w R po serii transakcji |
Jak mierzyć postępy w 5 krokach
1. Wybierz jeden wynik i 1–2 zachowania
Zachowanie musi przejść prosty test: czy możesz je wykonać dzisiaj? „Schudnąć 5 kg” tego testu nie przechodzi, „przygotować obiad według planu” już tak. Więcej niż dwa zachowania na cel zwykle kończą się porzuconą tabelą.
2. Ustal definicje przed startem
Zapisz jednostkę, punkt wyjścia i to, co liczy się jako wykonane. Czy 20 minut nauki z telefonem w ręku to godzina nauki? Rozstrzygnij to, zanim pojawi się pokusa, by policzyć sobie gorszy dzień na korzyść.
3. Zapisuj i pokazuj komuś
W metaanalizie Harkina efekt był większy, gdy postępy zapisywano (d = 0,43 wobec 0,29 bez zapisu) oraz gdy monitorowano je publicznie lub raportowano innym (d = 0,55 i 0,47 wobec 0,19 przy monitorowaniu prywatnym). Porównanie dotyczy tego, czy zapis w ogóle powstaje, więc nie przesądza sporu między papierem a aplikacją. Wystarczy jedna osoba, której co tydzień wysyłasz dwie liczby.
4. Ustal rytm dla każdej miary
Nasza propozycja: zachowanie zapisuj po wykonaniu, sumę licz raz w tygodniu, wynik sprawdzaj co 4 tygodnie. To rozsądny punkt wyjścia, a nie wynik badań, bo w metaanalizie nie znaleźliśmy porównania harmonogramów. Tygodniowe podsumowanie najłatwiej dopiąć podczas przeglądu opisanego w tekście o tym, jak zaplanować tydzień.
5. Zapisz z góry, co zrobisz z liczbą
Pomiar bez decyzji szybko staje się rytuałem. Dopisz regułę, na przykład: „Jeśli przez dwa tygodnie z rzędu wykonam mniej niż 70% planu, to zmniejszam plan albo zmieniam porę działania”. Próg 70% jest przykładem, który warto dopasować do własnego celu.
Taki pomiar możesz prowadzić na papierze w Realizatorze Celów DecisionFlow. Przez 8 tygodni zapisujesz wieczorem, co zostało wykonane i co utrudniało działanie, a co tydzień porównujesz oczekiwany efekt z rzeczywistym wynikiem, czyli zestawiasz obie miary w jednym miejscu.
Przykład: 40 godzin nauki w 8 tygodni
Załóżmy plan 5 godzin tygodniowo i takie wykonanie w kolejnych tygodniach: 5, 4, 6, 2, 3, 5 godzin. Dane są hipotetyczne, a obliczenia własne.
| Po tygodniu | Wykonane / plan | Wykonanie planu | Potrzebne tempo |
|---|---|---|---|
| 2 | 9 / 10 h | 90% | 5,17 h/tydz. (+3%) |
| 4 | 17 / 20 h | 85% | 5,75 h/tydz. (+15%) |
| 6 | 25 / 30 h | 83% | 7,5 h/tydz. (+50%) |
Wykonanie planu prawie się nie zmienia: 85%, potem 83%. Potrzebne tempo rośnie jednak z +15% do +50%. Dlatego gdy zastanawiasz się, jak mierzyć postępy w celu z terminem, obok procentu licz też tempo potrzebne do końca. Po 4. tygodniu realna była jeszcze korekta, np. jedna dodatkowa sesja. Po 6. tygodniu uczciwszą decyzją bywa zmiana celu.
Na początku patrz wstecz, pod koniec w przód
To, jak odczytujesz tę samą liczbę, też ma znaczenie. Koo i Fishbach (2012) opisali „hipotezę małego obszaru”: motywację silniej podnosi skupienie na tym, co jest mniejsze. Na początku są to postępy dotychczasowe (20% zrobione działa mocniej niż 80% do zrobienia), pod koniec to, co zostało (20% do końca działa mocniej niż 80% zrobione).
Bonezzi, Brendl i De Angelis (2011) opisali zjawisko „utknięcia w środku”: wysiłek bywa najniższy mniej więcej w połowie drogi, gdy i start, i meta wydają się daleko. Praktycznie: w pierwszych tygodniach licz, ile już masz, w ostatnich, ile zostało, a środek podziel na krótszy etap z własnym punktem kontrolnym. Ten ostatni element to nasz wniosek z badań, a nie ich bezpośredni wynik.
Problem strusia: dlaczego unikamy sprawdzania postępów
Webb, Chang i Benn (2013) nazwali „problemem strusia” sytuację, w której informacja o postępach jest dostępna, ale ją omijamy. W ich przeglądzie 20% uczestników programu odchudzania nigdy wcześniej się nie ważyło (Linde i in., 2005), a osoby spodziewające się słabych wyników rzadziej szukały informacji o swoim portfelu akcji (Northcraft i Ashford, 1990).
W badaniu Chang, Webb i Benn (2017) 221 osób oceniało na skali 1–7, dlaczego unikało sprawdzania postępów. Najwyżej wypadły takie powody: informacja wymagałaby zmiany przekonań (4,76) lub niechcianego działania (4,73), postępy były słabe (4,50), a myślenie o celu wiązało się z negatywnymi emocjami (4,41). W drugim, korelacyjnym badaniu 634 osób odchudzających się unikanie wiązało się przede wszystkim z przekonaniem, że taka informacja jest nieprzydatna, oraz z poczuciem mniejszej kontroli.
Stąd krok 5: liczba z przypisaną decyzją przestaje być oceną, a staje się narzędziem. Na złą serię przygotuj też reakcję, o której piszemy w tekście jak radzić sobie z niepowodzeniami.
Kiedy miara zaczyna szkodzić
Popularna wersja prawa Goodharta, sformułowana przez Marilyn Strathern (1997), brzmi: gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą. Ordóñez, Schweitzer, Galinsky i Bazerman (2009) wymieniają skutki uboczne celów: zawężenie uwagi i pomijanie obszarów spoza celu, zniekształcone podejście do ryzyka, nieetyczne zachowania i osłabienie motywacji wewnętrznej. Locke i Latham (2009) zarzucili tej pracy jednostronny dobór dowodów, więc to raczej ostrzeżenie niż reguła.
W małej skali działa to tak: limit 20 stron dziennie zachęca do cieńszych książek, a trader rozliczany z win rate łatwo zaczyna szybko realizować małe zyski, czyli wpada w efekt dyspozycji. Zabezpieczenie jest proste: do każdej miary dopisz pytanie kontrolne o jakość. „Czy umiem streścić to, co przeczytałem?”, „Czy wyjście było zgodne z planem?”.
Najważniejsze wnioski
Jeśli chcesz zapamiętać, jak mierzyć postępy bez rozbudowanych tabel, wystarczy pięć punktów:
- Każdy cel potrzebuje dwóch miar: zachowania i wyniku, bo każda zmienia głównie to, co mierzy.
- Zapis i raportowanie komuś wiązały się z większym efektem niż prywatne śledzenie postępów.
- Procent wykonania może uspokajać; tempo potrzebne do końca pokazuje realny stan.
- Unikanie pomiaru jest częste, dlatego liczba powinna mieć z góry przypisaną decyzję.
- Do każdej miary dopisz kontrolę jakości, żeby nie optymalizować samego wskaźnika.
FAQ
Jak często mierzyć postępy?
Nie znamy jednej liczby potwierdzonej badaniami. Dobrym punktem wyjścia jest zapis zachowania na bieżąco, suma tygodniowa i pomiar wyniku co około 4 tygodnie, a przy celach o wolno zmieniającym się wyniku rzadziej.
Jak mierzyć postępy, gdy cel jest trudny do zmierzenia?
Zamień cel na zachowanie, które da się policzyć, i dodaj ocenę na skali 1–10, zawsze według tego samego kryterium. Przy celu „lepsze relacje” może to być liczba spotkań bez telefonu i cotygodniowa ocena jakości rozmów.
Co zrobić, gdy miara zachowania rośnie, a wynik stoi?
To sygnał, że zachowanie może nie napędzać wyniku albo że wynik potrzebuje więcej czasu. Ustal wcześniej, po ilu okresach zmieniasz zachowanie, i zmieniaj jedną rzecz naraz.
Źródła
- Harkin B. i in. (2016). Does Monitoring Goal Progress Promote Goal Attainment? A Meta-Analysis of the Experimental Evidence. Psychological Bulletin, 142(2), 198–229. Manuskrypt, White Rose
- Koo M., Fishbach A. (2012). The Small-Area Hypothesis. Journal of Consumer Research, 39(3), 493–509. Abstrakt
- Bonezzi A., Brendl C.M., De Angelis M. (2011). Stuck in the Middle. Psychological Science, 22(5), 607–612. Omówienie Kellogg Insight
- Webb T.L., Chang B.P.I., Benn Y. (2013). „The Ostrich Problem”. Social and Personality Psychology Compass, 7(11), 794–807. White Rose (tamże Linde i in. 2005, Northcraft i Ashford 1990)
- Chang B.P.I., Webb T.L., Benn Y. (2017). Why Do People Act Like the Proverbial Ostrich? Frontiers in Psychology, 8:152. White Rose
- Ordóñez L.D. i in. (2009). Goals Gone Wild. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6–16. Repozytorium UPenn
- Locke E.A., Latham G.P. (2009). Has Goal Setting Gone Wild, or Have Its Attackers Abandoned Good Scholarship? Academy of Management Perspectives, 23(1), 17–23; odpowiedź autorów: On Good Scholarship, Goal Setting, and Scholars Gone Wild
- Strathern M. (1997). „Improving ratings”: audit in the British University system. European Review, 5(3), 305–321; Goodhart C. (1975). Hasło „Goodhart’s law” z pełnymi cytowaniami
Materiał ma charakter edukacyjny i nie stanowi porady psychologicznej, medycznej ani rekomendacji inwestycyjnej. Wyniki badań opisują średnie efekty w badanych grupach i nie gwarantują rezultatu w indywidualnym przypadku.